六西格玛管理中质量水平的体现？
在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。σ水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是过程满足顾客要求能力的一种度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。σ水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；反之，σ水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低。
六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平，达到六西格玛（6σ）质量水平是指Z等于6，在产品的上、下规格限之间包括12σ,意味着100万次机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近，它们满足顾客要求的能力很强，顾客满意度高。实际上，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性是很小的，而且只顾维持很短一段时间。在这种状况下计算出的过程能力为短期过程能力。在实际生产中，由于过程随着时间的推移，其输出会受很多因素（通常可分为：人、机、料、法、环）的动态变化影响，则过程输出的均值也会存在波动——漂移。长期的质量水平就需要将各种短期的情况综合起来考虑。因此，通常所说的六西格玛质量水平代表3.4ppm的缺陷率，合格率为99.99966%，是考虑了分布中心相对规格中心偏移土1.5σ后的情况，是过程在长期运行中出现缺陷的概率。六西格玛质量水平对应于（ ）缺陷率？
六西格玛质量水平对应于3.4ppm缺陷率，是考虑了过程输出质量特性的分布中心相对目标值有±1.5σ偏移的情况，是过程在长期运行中出现缺陷的概率。
6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越小，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ现已形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。★改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。3至6西格玛要求的缺陷率怎么算的?
DPMO=[缺陷数 / 机会数] x 10^6。
但是由于缺陷率会因为执行测试用例数的变动而变动，导致如果相同的缺陷，对应不同的测试用例的话，会产生出不同的缺陷率。
所以如果需要使用缺陷率来表达软件质量（或者衡量软件质量）的话，建议先创建比较完善的测试用例库，并且定期维护，在成熟的测试用例的基础上，针对某一个项目中不同版本的软件，或者某一款产品中不同版本的软件，在这样的基础上来衡量的软件质量才是相对合理而且科学的。
扩展资料：
缺陷机会数，是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量。如：一块线路板有200个焊点就有200个出现焊接缺陷机会；一张申请表有15个栏目就有15个出现填表缺陷的机会。
DPMO容易受到不良的测试覆盖问题影响。如在过程中任何点，缺陷没有被检测到，就可能未被包含在DPMO计算内。
所以，如果全部测试步序的所有测试覆盖面相加起来是完全的，SMT组装过程整体DPMO能反映正确的整体DPMO。反之，单一测试步序缺少覆盖，则‘产能’的可信度降低，当全部测试步序相加，缺少必须的测试覆盖，则整体DPMO的可信度将被削弱。
产品间DPMO比较时，应考虑到产品的‘相对复杂性’与‘可制造性指数’。例如汽车电子大批量含3000焊点印制板组件，与3000焊点通讯组件板间的DPMO比较，在技术层次上是可能有效的，但实际上因为不同产品间的质量要达到相同水平是十分困难的，所以受到限制。
产品间的DPMO或与标准比较时，重要的是需要考虑那些因素可以认为是‘对等’的，在这个关系中，复杂性指数是很有用的。
参考资料来源：百度百科——DPMO
工厂6西格玛培训公司的数理统计含义？
六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计(design for six sigma, DFSS)，并对现有过程进行过程界定(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)——简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。西格玛质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强;反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会(DPMO)中不超过3.4个缺陷。当上下规格限之差为12σ(士6σ)，且过程无漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限LSL和高于上规格限USL的面积(概率)均为0.001 ppm，总缺陷概率为十亿分之二。但实际上，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素(人、机、料、法、环、测)的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的。在计算过程长期运行中出现缺陷的概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此时一侧的缺陷为3.4ppm，另一侧因数量级极小可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4。因此通常所说的六西格玛质量水平代表3.4DPMO，是考虑了过程在长期运行中，分布中心相对规格中心漂移±1. 5σ后出现缺陷的概率。six sigma咨询.六西格玛管理的统计含义？
实施六西格玛管理，顾客和企业可以同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得满意的产品；对企业而言，则是以尽可能小的成本和尽可能短的周期实现尽可能大的利润。只有当这些全部实现时，“质量”这一词汇才对企业真正有了意义。
六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。这里，六西格玛水平(通常用英文字母Z表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。 “西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”(或σ水平)则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较。这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。假定过程输出质量特性服从正态分布。并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合，无偏移情况。那么，σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。 理论上6a质量水平是指，正态分布从—6σ到+6σ均在规范下限到规范上限范围内。过程输出绝大多数都集中在顾客要求的目标值附近。此时，过程满足顾客要求的能力很高。 显然，过程输出分布越集中，则输出落在规范下限和规范上限外的概率就越小，过程输出出现缺陷的可能性就越小。 通常所说的六西格玛质量水平对应于3.4X10-6缺陷率，是考虑了过程输出质量特性的分布中心相对目标值有±1. 5σ偏移的情况,是过程在长期运行中出现缺陷的概率。为了避免引起混淆，常采用六西格玛(或6SIGMA, SixSigma)来区分统计意义上的6σ。什么是六西格玛质量?
六西格玛质量，应该就是指 大家常提及的六西格玛质量管理。如下，就是它的来龙去脉了：
六西格玛（Six Sigma） 六西格玛 又称：六式码[1]、六标准差[2]、6σ、6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。前三年主导产品质量水平，建筑业企业怎么填写
主导产品主要是：建筑业主导产品就是——“建筑物和构筑物”，如楼房、厂房、道路、水库、桥梁等。
质量水平主要指：质量管理处于哪个阶段。 质量管理水平的四个等级 世界著名的管理咨询公司—麦肯锡公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响(参见《质量烁金》京特。隆美尔著中国大百科全书出版社出版)。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下： 第一级：检验级 （一）管理特征： 1.通过检验保证质量; 2.缺乏质量意识和专业知识; 3.对质量的要求仅限于废品率和返工率; 4.高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程; 5.质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。 （二）质量与可靠性技术的应用： 1.主要应用检验技术; 2.在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%; 3.不了解使生产过程稳定的措施方法。 （三）质量业绩水平： 1.平均缺陷率：≈4，800ppm(即0.48%注：ppm—百万分之缺陷率) 2.废品率：>5% 3.返工率：>3% 4.过程能力指数CPK：没有测定 第二级：质量保证级 （一）管理特征： 1.通过检验保证质量; 2.缺乏质量意识和专业知识; 3.对质量的要求仅限于废品率和返工率; 4.高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程; 5.质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。 （二）质量与可靠性技术的应用： 1.使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量; 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。 （三）质量业绩水平： 1.平均缺陷率：≈900ppm 2.废品率：≈3.1% 3.返工率：≈2.7% 4.过程能力指数CPK：<1.33 第三级：预防级 （一）管理特征： 1.管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决； 2.不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标； 3.将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色； 4.引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。 （二）质量与可靠性技术的应用： 1.大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等； 2.大量应用了预防性质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等； （三）质量业绩水平： 1.平均缺陷率：≈900ppm 2.废品率：≈3.1% 3.返工率：≈2.7% 4.过程能力指数CPK：<1.33 第四级：完美级 1.高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程； 2.每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量； 3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门； 4.创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制； 5.形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标； 6.形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。 （一）质量与可靠性技术的应用： 质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用。 （二）质量业绩水平： 1.平均缺陷率：<100 ppm 2.废品率：<0.8% 3.返工率：<0.8% 4.过程能力指数CPK：≈2.0