阿里巴巴企业战略的制定是如何以企业文化为基础的
阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景及价值体系，建立了强大的企业文化，作为业务基石。阿里巴巴的业务成功和快速增长有赖于全体人员尊崇企业家精神和创新精神，并且始终如一地关注和满足客户的需求。
阿里巴巴的企业文化——
阿里巴巴企业愿景：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业：“活102年”。
阿里巴巴企业使命：让天下没有难做的生意，在此基础上凝炼了阿里巴巴的价值观。
阿里巴巴的价值观：
阿里坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，是阿里企业文化的基石和公司DNA的重要部分，分别是：
1.客户第一——客户是衣食父母
2.拥抱变化——迎接变化，勇于创新
3.团队合作——共享共担，平凡人做非凡事
4.诚信——诚实正直，言行坦荡
5.激情——乐观向上，永不放弃
6.敬业——专业执着，精益求精
基于核心价值观的战略制定——
阿里巴巴的企业战略，其实还是一直围绕着价值观和企业文化在制定和发展，而员工也是围绕着价值观在执行层面上被企业引导和推动。
举例：如第二条：“拥抱变化”。阿里巴巴成立以来，经过了太多大大小小的变革。小变革，比如公司调动，从一个熟悉的岗位到另一个陌生的岗位，从一个熟悉的城市到一个陌生的城市，绝大多数阿里的员工都会因为根深蒂固的“拥抱变化”的价值观来拥抱，适应，选择和接受变化。这在很多企业是很难做到的。大变革，比如08年的降价，到11年1月开始的涨价，都是突然宣布，然后由上至下完全迅速真正接受和配合。
希望上述回答对您有所帮助！
阿里为什么能把那么虚的愿景、战略和使命做得那么实？
绩效、战略、愿景、使命这些概念之间的共同点是什么？目标。使命是一个心系他人的目标，愿景是一个诗和远方的目标，战略是一个眼光长远的目标，绩效是一个眼前苟且的目标。
从时间长度上来说，绩效一般管1到12个月；战略管3到5年，很多中小企业从来不定战略，理由是变化太快，其实正因为变化快，才更需要定战略来应对变化，当然，刚生存的一两年里，战略没那么重要；愿景管多久？愿景比战略还要远一些，管10年或者更多。而使命则是管100年。再往后就暂时不知道了。
它们之间的逻辑关系是：绩效含在战略之内，战略含在愿景之内，愿景含在使命之内，一层套一层，互为联系。
当年16维翰F肯尼迪访问美国宇航局太空中心时，看到一个拿着扫帚的看门人，于是他走过去问这个人在干什么，看门人回答说：“总统先生，我正在帮助把一个人送往月球！”
这就是使命，是我们意识到我们是比自己更大的东西的部分，使命是心系他人的目标。
使命不是我们要做的事情，而是我们要做的事情对别人的价值体现。但凡使命的提取，有两个观点，一是心系他人，二是兼顾三赢，你好我好大家好。
一个企业就好像一辆黑夜中行驶的车，老板开着这辆车，所有员工都在车上，车灯最多能照500米，假设到使命那个位置的终点是10公里，但是我们所有人倾注全力只能看到500米。而且不同的人可能告诉老板有不同的目标，有1公里2公里5公里。
这个时候心力越强，看到的就越长远，所以公司领导者必须锻炼心力，看到最远，其实就是我们常说的格局，格局怎么提升呢？时间空间和角度三个维度，时间比如从一年到三五年到十年，空间就是客观环境的影响，比如在杭州创业的人开始创业是就想把东西卖给长三角，到北京创业，无论卖啥都想卖到全国，在硅谷创业的人一开始就想把东西卖到全世界。
那老板们在企业初创期的时候应该让员工看到什么？
1999年，马云是跟大家谈五年到十年的事情，是一个愿景目标，大家可能都没听懂，但马云吸引他们的是“让天下没有难做的生意”吗？当时所有创始人里只有马云买了湖畔花园的小区买了房，所以他就用这个来激励大家——未来不是买这一套房，是买十套几十套这样的房子。马化腾也说一个企业家的格局是慢慢变大的。是随着生意规模盈利能力慢慢扩张的。
阿里巴巴湖畔大学
之前北京有一个创业公司招人时这样写：虽然我们是创业公司，我们不加班，虽然我们是创业公司，我们按时发工资，虽然我们是创业公司，我们交五险一金，从不欠员工一分钱??引起轰动，火了！效果很好。
为什么呀？因为现在很多创业公司用情怀用创业的名义在耍流氓，成为少发工资不发工资欠工资的理由，所以这家公司的做法值得我们深思，哪怕是马云，在最初期的时候也是用物质激励，而非纯粹的精神激励。在如今创业氛围这么浓厚的情况下，不要让那些泡沫、情怀来影响我们脚踏实地的步伐。
每个人看到的是不一样的，就算领导者有很强的使命感，也千万不要用你的使命去强暴别人的使命。不久前扎克伯格在哈佛大学的演讲（见第二条推送）很有启发，他说要建一个所有人都有使命感的世界。
使命和使命感有什么不一样？车灯照射500米之内，车上的人都能看见，那么1公里的地方可能就是使命感，3公里5公里也是，使命感不在于能看多远，只要能看见现在看不到的地方，而且使命感是关于他人，能帮助到他人的，总结起来翻译过来，就是建一个所有人都有使命感而不是所有人同一个使命的企业。
再向下延伸，使命愿景价值观这套方法论最好的传递就是一层层传递，带领我们去看远方和帮助他人的能力。企业里面我们可以允许大家的使命是不一样的，但一定要有使命感。
比如阿里集团的使命——让天下没有难做的生意，落实到下面的广东大区事业部的愿景是越十年越天下，价值观是在一起，目标是成为集团人才基地和员工绽放的平台，人均产值500万。再往下广州区域的愿景是乐活广州、精彩绽放，价值观是开放独立自由，目标是屹立广州、月月千万。每一个小团体都在总部大的范畴内确立了更细化的愿景价值观和目标，这家企业就变会成一个使命感驱动的企业。
阿里巴巴
有人会问，如果让他们自主定，会不会有跟总部有所区别？其实在确定子公司的绩效目标的过程中，就注定愿景和战略部分就不会有太大区别了。有冲突的时候要怎么判断呢，我们来看个例子：
马云在六七年前对淘宝一些高管的要求，是在未来三年之内，去培养100万家年营业额100万的商家。淘宝有自己的战略部，于是开始拆战略，拆开来之后有两个方案：A方案，第一年搞定20万家，第二年50万家，第三年搞定100万家；Ｂ方案，找二三百万家商家，最后筛选出100万家具备成长性的年营业额20万的商家出来，第二年找出100万家年营业额50万的商家出来，第三年找出100万家年营业额100万的商家出来。
拆完之后不知道怎么选择，这个时候有人说了一句话：阿里的使命是让天下没有难做的生意，是帮助中小企业。A方案是选择，B方案是培养，所以肯定是B方案胜出。
方向在公司大的方向之内，才能成为这个部门的愿景和使命。使命和愿景都是目标，目标是不能偏差的。
那么价值观是什么？企业的核心价值观往往是普世价值观，基本上很少企业有很另类的价值观。子公司的价值观是受总部控制的，属于自己的不能超过三条，也要经过集团审核，一级一级审核下来，包容并存，可以存在差异但是不能矛盾。
第一个阶段我们要有愿景，看到远方驱动团队。等到有清晰的商业模式，稳定的现金流，和稳定的高管团队之后。开始做核心价值观和使命，使命先出来，价值观、文化是为业务服务，业务为目标服务的。所以总结一下，顺序是先有愿景再有使命再是价值观，愿景往往是一些数字，战略是一些更精准的数字，基于愿景的分拆，拆了还要能确定拼回去。
表面上文化里面的使命愿景价值观好像是虚的，但都是跟目标关联的，所以企业文化里面一定要有业务目标，也一定要有使命和愿景，少了任何一个都不是虚实的结合，都会有问题。
注：文章来自高维学堂旗下“科学创业派”。
科学创业派
阿里巴巴 企业文化的核心是什么
完整的阿里巴巴企业文化核心叫“六脉神剑”，主要是：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
“六脉神剑”的价值观是阿里目前一直沿用至今的价值观，2004年8月提出，提出的背景主要有二个方面，一是当时人员结构复杂，团队需要统合。
二是阿里正在经历从从百到千到万的扩张转变，文化需要适应也需要更加容易推广。这个阶段的价值观是对“独孤九剑”价值观的简化和规范化，这个阶段开始阿里组织文化走向了成熟期。
从阿里“六脉神剑”的结构来看，完整的包含了三个层面的要求，一是企业的核心价值主张——客户第一，这是阿里第一次清晰的把企业核心准则写入了价值观中。
另一个部分是“组织引领”部分，表明了团队成功的样子，表明我与团队，个体与环境之间的关系——“团队合作”、“拥抱变化”，这为团队的行为准则提供的行为标准。
第三个部分是涉及到“工作理念”层面——“诚信、激情、敬业”。这是基于员工层面的工作要求。
除了要求以外，阿里还有“四项基本原则”和“三个代表”作为补充，从内容上看，这是对阿里的行事的原则和策略的强调。
扩展资料：
从阿里的价值观的解读上发现3大特点，一是解读口语化，简单明了，朗朗上口；二是解读场景化，什么情况做什么；三是层次化，例如客户第一的解读是从低到高层层递进的，类似于能力素质项的逐级深入，而阿里价值观的评价也依据于此进行打分。
而阿里的愿景目标则包括：做102年的企业，成为全球最大的电子商务服务提供商，打造全球最佳的雇主公司。
阿里的愿景表达了很强的凝聚和激励的成分，不仅仅用“最XX”规划未来的场景来激励员工，激发员工的自豪感，甚至将最佳雇主公司放到了愿景里，充分表达及强化了与员工共同成长的意愿。
参考资料来源：阿里巴巴集团-文化和价值观
如何写集团公司愿景？
“愿景”是对组织想要达到状态的描述，即组织希望成为的和相关方希望看到的；同时给出了“使命”的解释，使命是对组织为什么存在的描述。企业愿景的分类，我们一般可以分为三种类型，因此，创造愿景也可以从以下三个方面来考虑：1）目标型愿景；2）挑战型愿景；3）控制型愿景。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：我们要到哪里去？我们未来是什么样的？目标是什么？
撰写时主要分为五个步骤：
1.背景资料
2.调查分析根据本公司的背景资料，经过初步分析，形成了自己的初步判断。
3.根据形成的判断，将主要工作分为两个阶段，第一阶段主要进行外部行业分析和内部环境分析，第二阶段主要设计战略方案和建立战略实施体系。
4.战略方案设计：根据本公司的特点应采取以“战略方向+战略地图”的方式来构建战略规划的主体框架，战略方向主要是明确本公司的愿景、使命并进一步确定发展方向和战略目标，战略地图是采取可视化的方式将战略规划进行分解和描述，将企业所采取的战略发展路径、业务组合、业绩评价指标及关键的战略举措和战略保障体系用图示方式描述出来，在公司战略地图的基础上制订执行具体战略规划的各业务单元的战略地图。例如：
本公司战略规划主要内容如下：
未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：（1）全面导入精益运营，积极巩固楼堂馆所业务的领先地位。（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。5.方案实施
怎么样理解企业使命、愿景与战略目标之间的关系？
企业使命产生企业愿景，企业愿景决定企业战略，企业战略产生企业目标。
企业使命从根本上说是要回答“我们的企业是什么”这个问题。实质上是要企业主为整个企业定下发展基调的问题，即“我们的企业将成为什么样的企业”问题。企业使命不但涉及企业的长远目标、具体业务，同时更重要的是涉及企业文化、企业精神、经营理念。企业在任何一个发展阶段，都不能偏离企业的宗旨，使命实质上就是一个企业的根本思想与发展线路。它影响企业订立各项制度与决策。企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业目标就是创造价值，实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。企业战略是组织设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。怎样确定企业的使命，愿景和核心价值观
首先第一个提出的就是企业发展的远景。”
所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。制定企业远景必须要回答三个问题：第一个问题：您希望公司未来在什么地域范围内发展？第二个问题：您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？第三个问题：您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？ 远景是企业最终的一种存在状态。远景通常可能一辈子都实现不了，比如像他们，这辈子可能不见得成为世界范围内中式快餐最大的企业，但是他们要提出这个远景，指导所有人朝着这个远景方向奋斗。哲学始终围绕人存在的价值、存在的目标以及如何存在得更有意义，企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。远景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，这是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。远景是战略规划的一部分，但不等同于战略规划。如果远景是一种立即就能完全实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的远景。建立远景的逻辑是这样的：“你想成为什么，所以你能成为什么。”如果倒过来“你能成为什么，所以你想成为什么”那就失去了远景的感染力。因此，我们要关注的是远景是否能让你经常热血沸腾，甚至热泪盈框，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，你要考虑将企业的远景进行修改了！建立企业远景之后，就要回答下一个问题：企业的使命是什么？ 使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。制定企业使命必须要回答五个问题：第一个问题：企业要为消费者（或客户）提供什么？第二个问题：企业要为什么创造什么？第三个问题：企业要为合作伙伴带来什么？第四个问题：企业员工带来什么？第五个问题：企业为股东带来什么？ 所以，战略规划的前三段就是要解决这个问题：把远景、使命、价值观统一起来，让全公司使用一种同样的理念一起奋斗。最后，这些都要落实到执行层面上，我们不能把目标设定得很远大但是却找不到实现目标的路径，这个路径就是五年到十年的战略规划。这家餐饮企业的战略规划是这样描述的：基于以上公司的远景、使命、价值观，公司管理层经慎重思考一致认为，为实现以上的宏伟目标，应对外建立以品牌为核心的营销管理体系，对内建立以量化管理为核心的组织管理体系，而新的体系建立，需要在未来的五年中完成一系列重要的转型工作。第一要从对机会的经营，转变为对能力的经营；第二要由以产品销售为核心的经营思想，转变为以品牌经营为核心的经营思想；第三要由地域性管理转变为对全国的加盟店、直营店都有统一的管理。就像这样，将未来的目标一步一步清晰到脚下，我五年内要做什么，十年内要做什么，这就是很具体的战略制定，有路径可循的。如何理解企业愿景和企业使命？
企业远景：
企业远景就是企业的计划，企业未来长时期内发展的目标，简单点就是长远规划。 企业使命： 企业使命就是企业领导人的经营哲学，以及领导团队的经营观念等企业最初的经营模式。 企业愿景和企业使命结合： 企业使命是一个企业生存发展的源泉，企业愿景是朝着这个目标前进的动力，将这两个结合起来的企业才能更高、更强、更快、更好的发展。